Dans les grandes organisations, la gestion de portefeuille de projets d'entreprise joue un rôle central dans la réussite des initiatives stratégiques. Pourtant, il n’est pas rare de voir des stratégies d’innovation ambitieuses échouer. Pourquoi? Une absence d’intégration des projets dans une gouvernance commune est fréquemment en cause. Trop souvent, les initiatives innovantes sont pilotées par des unités isolées ou sans lien direct avec les priorités stratégiques. Cette séparation crée des silos qui peuvent compromettre la valeur ajoutée à l'organisation.
En tant que gestionnaire de projet, j’ai constaté que réunir les projets sous une même gouvernance est essentiel pour convertir l’innovation en performance.
Pour les dirigeants, le défi est immédiat :
- Quels projets soutiennent nos objectifs stratégiques ?
- Où investissons-nous trop? Pas assez ?
- Comment arbitrer entre performance immédiate et innovation à long terme ?
Ce premier article d’une série propose une réponse concrète à ces questions. Nous verrons pourquoi l’intégration des projets d’innovation dans une gouvernance de portefeuille unifiée est essentielle pour maximiser leur impact stratégique.
Gestion de portefeuille de projets d’entreprise: pourquoi une approche intégrée est la clé des projets innovants?
Avant d’explorer les mécanismes d’intégration, voyons ce que les données et les experts révèlent sur les portefeuilles d’innovation mal alignés.
Selon le Pulse of the Profession 2025 (PMI), les professionnels qui relient leurs projets aux objectifs stratégiques :
- Atteignent plus souvent leurs cibles
- Respectent davantage les délais et les budgets
- Connaissent moins d’échecs
Pourtant, comme le souligne Jim Bodio dans son article paru dans Innovation Leader, ce que beaucoup d’organisations appellent un « portefeuille d’innovation » n'en est pas réellement un. Il s'agit souvent d'un ensemble de projets sans arbitrage clair, sans allocation stratégique des ressources et sans mécanisme pour mettre fin aux initiatives peu performantes. Autrement dit, il s'agit d’un ensemble de projets presque dissociés, sans gouvernance réelle.
Ces constats montrent l’urgence d’une approche intégrée. Elle doit être pilotée par une gouvernance stratégique capable de faire le lien entre innovation et performance.
Qu’est-ce que la gestion de portefeuille de projets?
Un portefeuille de projets regroupe l’ensemble des projets et programmes d’une organisation sous une gouvernance commune.
Son objectif est de :
- Optimiser l’allocation des ressources
- Gérer les risques
- Identifier les synergies
- Assurer l’alignement stratégique avec les objectifs de l’organisation
Comme l'explique le Project Management Institute, la gestion de portefeuille constitue un outil d’aide à la décision qui reflète les intentions, les orientations et la progression d’une organisation. Les spécialistes Zarka et Guerrier ajoutent que le portefeuille permet de transformer la vision stratégique en résultats concrets. Il équilibre les exigences parfois conflictuelles des projets avec les ressources disponibles.
Les projets d’exploitation
Les projets d’exploitation visent la performance immédiate. Ils sont évalués selon des critères de rentabilité, de respect des délais et de maîtrise des coûts.
Exemples de projets typiques dans un portefeuille de projets d’exploitation :
- Renforcement de la compétitivité et croissance des revenus : par l’intermédiaire de plateformes technologiques (comme celles de Microsoft, Oracle, AWS et Salesforce).
- Projets métiers adaptés à un secteur ou à un département : tels que l’optimisation des processus financiers, la modernisation des systèmes RH ou la mise en place de tableaux de bord décisionnels.
- Conformité réglementaire : par la mise à jour des systèmes en fonction de nouvelles lois ou standards de sécurité.
Les projets d’exploration
Les projets d'exploration, souvent liés à l’innovation ou à de nouvelles opportunités, évoluent dans un environnement incertain. Leur valeur repose sur les apprentissages générés, la capacité à pivoter et à s’adapter au contexte.
Ces projets peuvent être catégorisés selon 3 types d’innovation :
1. Innovation de base
Dans cette catégorie, les projets visent à améliorer la performance d’un produit ou service sans modifier la proposition de valeur. Il s’agit souvent d’ajouts ciblés qui optimisent l’efficacité ou la visibilité des opérations.
Exemples d’améliorations courantes :
- Ajout d’un module de prévision dans un système existant : pour mieux anticiper la demande ou les ressources.
- Automatisation de tâches répétitives dans les processus financiers : à l’aide de solutions ERP adaptées.
- Mise en place de solutions d’intelligence d’affaires : telles que les services de données et analytique d’Alithya, adaptées aux besoins spécifiques d’un secteur ou d’un département.
2. Innovation adjacente
Ici, les projets visent l’introduction d’un produit ou service à un nouveau segment de marché ou la création d’un produit pour un marché existant. Dans bien des cas, cela renvoie à une extension stratégique de l’offre, qui nécessite une adaptation des processus, des technologies et des modèles d’affaires.
Exemples d’initiatives typiques :
- Transformation de la chaîne logistique : pour répondre aux besoins d’un nouveau segment, avec l’appui des services-conseils en gestion de la chaîne d’approvisionnement.
- Déploiement d’une stratégie numérique : pour adapter l’offre à un nouveau marché, grâce à l’accompagnement en stratégie numérique.
- Implantation de solutions technologiques évolutives (ERP, CRM, infonuagique) : pour soutenir l’expansion, en s’appuyant sur les technologies d’entreprise.
- Création d’un nouveau produit ou service : à partir d’une offre existante, avec l’aide d’une équipe multidisciplinaire pour la transformation organisationnelle.
3. Innovation de transformation
Certains projets ne cherchent pas à améliorer l’existant, mais à le remplacer.
Ils visent une rupture stratégique : transformation d’un secteur, abandon d’un modèle d’affaires, création de nouvelles dynamiques de marché. Ce type d’innovation exige une vision claire, des capacités technologiques avancées et un accompagnement structuré.
Exemples de projet de transformations:
- Création d’une plateforme en ligne dans le secteur de la santé : un progiciel permettant la prise de rendez-vous et l’intégration avec les cliniques et pharmacies.
- Redéfinition du modèle d’affaires : accompagnement stratégique incluant architecture d’entreprise, gestion du changement et planification de la performance (stratégie d’affaires).
Les projets dans cette catégorie modifient les paradigmes d’un marché et transforment durablement un secteur d’activité. Ils éliminent l’ancien modèle.
Explorer et exploiter : pourquoi ces deux logiques doivent coexister?
Séparer les deux portefeuilles de projet crée des processus parallèles et fragmente l’allocation des ressources.
Une telle approche cloisonnée peut :
- Ralentir la prise de décision
- Réduire la synergie entre les équipes et les initiatives
- Augmenter les coûts d’investissement
- Provoquer des retards dans l’exécution des projets
- Nuire à la mise en application fluide des apprentissages acquis
- Freiner l’innovation stratégique et la capacité d’adaptation organisationnelle
Bien qu’ils aient des objectifs différents, les projets d’exploitation et d’exploration doivent être intégrés dans une même gouvernance. Cette structure permet de garantir l’ambidextrie organisationnelle, en répondant aux besoins actuels et futurs de l’entreprise.
Une gestion cloisonnée empêche cette synergie et freine l’innovation stratégique.
Mesurer la performance d’un portefeuille de projets intégré
Pour piloter efficacement un portefeuille qui combine exploitation et exploration, les organisations doivent s’appuyer sur des indicateurs adaptés. Intégrés dans des outils de gestion de projets et de portefeuille, ces indicateurs permettent de suivre la progression des projets, d’évaluer leur contribution stratégique et d’ajuster le portefeuille en temps réel.
Parmi ceux-ci, voici 3 indicateurs clés :
- Earned Commercial Value (ECV) : pour mesurer la valeur commerciale potentielle des projets innovants.
- Earned Value Management (EVM) : pour suivre l’avancement du projet concernant les coûts et les délais.
- Stage-Gate : pour structurer les étapes de développement tout en favorisant la prise de décision et en assurant la conformité aux normes de gouvernance.
Ces mesures renforcent la gouvernance du portefeuille en offrant une visibilité globale sur les investissements, les arbitrages et les retours attendus.
Quand le portefeuille de projets est fragmenté : impacts sur la gouvernance et la performance
Que se passe-t-il lorsque vos projets ne sont pas intégrés à votre portefeuille? Vous risquez alors de créer des processus parallèles. Ceux-ci pourraient fragmenter l’allocation des ressources et complexifier la gouvernance. Cela peut aussi représenter des occasions manquées de réduire les coûts ou d’éviter des retards. Vous pourriez également négliger des synergies et des apprentissages déjà présents dans votre organisation.
Les conséquences d’une fragmentation sont souvent sous-estimées :
- Sous-financement des projets innovants
- Décalage entre les idées et les besoins du marché
- Arbitrages stratégiques ralentis
- Ressources mal réparties, tensions internes accrues, retards, surcoûts et reprises fréquentes
Un exemple concret des conséquences d’une fragmentation
Imaginez une entreprise de services financiers qui aurait lancé un laboratoire d’innovation sans lien avec ses opérations et avec ses clients. Puis, transportez-vous deux ans plus tard. Vous constatez alors qu’aucun projet n’a été intégré dans les services offerts aux clients.
Résultat : des millions investis, une équipe démotivée et une direction contrainte de revoir entièrement sa stratégie.
Recommandations pour tendre vers une gouvernance intégrée
Pour passer d’une gestion en silo à une gouvernance intégrée, plusieurs actions peuvent être mises en œuvre :
- Lancer un portefeuille de projets pilote regroupant des projets d’exploitation et d’exploration
- Centraliser la gouvernance sous une entité unique
- Déployer des processus et des outils communs de gestion de projet
- Favoriser la transversalité des ressources
Cette approche permet d’évaluer tous les projets selon les mêmes objectifs stratégiques, en adaptant les outils aux spécificités de chacun. Elle offre une coordination optimale des ressources, une meilleure réactivité et une vision globale de la performance.
Et pour continuer à innover...
Ce premier article pose les bases d’une réflexion stratégique sur la gestion de portefeuille. Il s’appuie sur un cadre méthodologique développé dans le cadre de mon projet de maîtrise à l’ÉTS, conçu pour comparer les portefeuilles de projets classiques et innovants. Ce cadre permet aux dirigeants d’identifier les leviers de performance propres à chaque type de projet et d’adopter une gouvernance adaptée à leurs ambitions d’innovation.
Dans les prochains articles de cette série, nous approfondirons ensemble les enjeux d’innovation, de gouvernance et d’équilibre stratégique. Des pistes concrètes, issues à la fois de la recherche et de la pratique, viendront enrichir cette réflexion.
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