Malgré des ambitions claires, nombreux projets numériques et technologiques échouent dès leur lancement. Pourtant, ce n’est ni le manque de talents ni l’absence d’outils qui freine ces initiatives. C’est plutôt une étape trop souvent sous-estimée qui est en cause : la définition de la portée du projet. Lorsque la portée est mal définie, que les demandes sont floues et que les objectifs s’éloignent des résultats d’affaires visés, l’échec devient presque inévitable.
Selon le rapport Pulse of the Profession 2025 du Project Management Institute (en anglais seulement) : « le sens des affaires est un facteur important de la réussite des processus ». Autrement dit, savoir comment définir la portée, s’harmoniser avec les objectifs stratégiques et faire participer les bons intervenants dès le départ ne sont pas seulement des étapes utiles. Il serait plus juste de dire que ce sont des étapes absolument essentielles. Quand les fondations sont fragiles, les pertes sont inévitables. On peut perdre du temps, de l’énergie et de l’argent sans même s’en rendre compte, parfois avant le début officiel du projet.
Comment pouvez-vous renforcer votre processus de réception et d’établissement de la portée pour éviter des ratés coûteux? Examinons les stratégies principales qui distinguent les projets de TI réussis.
Les risques cachés liés aux demandes de projet vagues
Commencer un projet sans définir clairement la portée équivaut à lancer une mission spatiale sans avoir de coordonnées. Vous avez peut-être une fusée, mais vous n’avez aucune idée de sa destination. Il en résulte ce qui suit :
- Travaux de reprise et révisions : Quand les demandes ne sont pas claires, les équipes consacrent du temps à concevoir quelque chose dont vous n’avez pas besoin ou à résoudre le mauvais problème.
- Glissement de portée : Les limites non définies entraînent des changements en ce qui concerne les attentes. Elles allongent également les délais et font exploser les budgets.
- Hypothèses difficilement compatibles : Sans une définition commune de la réussite, les équipes commerciales et de TI finissent par parler de la même chose d’une façon différente.
- Réalisation de la valeur retardée : On perd du temps à harmoniser des intervenants après le lancement, les dates de livraison sont reportées et les parrains ou marraines du projet sont frustrés.
Leviers stratégiques pour renforcer la réception et la portée des projets
La réussite d’un projet repose sur la clarté et non le code. Pour les dirigeants qui mènent des initiatives numériques, le processus de réception et d’établissement de la portée est un levier stratégique. Celui-ci détermine si un projet procure une valeur mesurable ou exige des ressources. Quand la réception est incohérente ou déconnectée des objectifs commerciaux, même les équipes hautement performantes manquent la cible. Les stratégies ci-dessous aident les dirigeants à concevoir un cadre de réception et d’établissement de la portée à incidence élevée qui harmonise l’exécution avec les priorités de l’entreprise.
La première partie du processus est le processus de réception des projets en phase de découverte. Lors de celui-ci, les intervenants décident des éléments sur lesquels ils doivent travailler.
Pour déceler les signaux d’alarme courants qui indiquent une portée mal évaluée ou un risque élevé, posez les questions diagnostiques suivantes lors de la réception :
- « Quel résultat précis essayons-nous d’obtenir? »
- « Qui en profitera et a-t-on consulté les personnes concernées? »
- « Si nous ne concevons rien, que se passera-t-il? »
- « Comment pourrions-nous savoir si ce projet sera une réussite dans six mois? »
- « Quels systèmes ou processus existants touche-t-il? »
Si l’on ne peut pas répondre à ces questions avec confiance, il vaut mieux passer à la phase de découverte ou tenir des ateliers de co-conception que de lancer le développement prématurément. Voici comment concevoir un processus de réception et d’établissement de la portée qui accélère la clarté.
1. Mettre en place un processus de réception normalisé
Créez un point d’entrée officiel pour toutes les nouvelles demandes de projet. Utilisez des formulaires guidés pour saisir les objectifs, les personas touchées, les facteurs de valeur et les irritants existants. Exigez que les demandeurs expliquent le « pourquoi » et pas seulement les livrables souhaités. Les organisations qui gèrent un volume élevé de projets entrants (par exemple dans le domaine de la construction, de la fabrication ou des services professionnels) profitent grandement d’un processus de réception structuré. Elles ont un flux constant de projets dans le cadre d’appels d’offres ou bien leurs clients leur en envoient. Ce processus de réception les aide à cibler les bons projets et à écarter ceux qui génèrent peu de valeur. Selon ProjectManager (en anglais seulement), voici les éléments à surveiller quand vous évaluez des demandes de projet que vous recevez lors du processus de réception.
- Harmonisation stratégique : La demande ou le projet envisagé doit correspondre aux objectifs à long terme de l’organisation.
- Portée et durée du projet : Examinez les objectifs, les produits livrables, les tâches, les coûts, la date limite ou la durée du projet.
- Estimation des ressources et du travail nécessaires : Les ressources, comme pour tout ce qui est nécessaire à la réalisation du projet et le travail requis, nécessitent une estimation exacte.
- Capacité et disponibilité des ressources : Examinez vos ressources disponibles et calculez la quantité de travail maximale qui peut être accomplie tout au long du projet ou de la demande.
- Avantages attendus du projet : Prévoyez le rendement du capital investi ou les recettes escomptées.
- Analyse des risques liés au projet : Déterminez les risques liés à la demande ou au projet proposé.
- Analyse coûts-avantages : Utilisez cette formule pour estimer les coûts liés à la demande ou au projet par rapport aux avantages qu’il procurera.
2. Effectuer des évaluations interdisciplinaires de la faisabilité du projet
Rassemblez les responsables de produit, les architectes de solutions et les intervenants de l’entreprise pour examiner les demandes avant de vous engager dans le projet. Organisez de courtes séances de détermination pour valider les hypothèses et remettre en question les termes vagues. Incluez une courte rubrique sur le pointage de la valeur par rapport au travail. Cette façon de faire vous permettra de signaler les propositions qui ne répondent pas aux critères ou qui sont lancées au mauvais moment. Organisez un examen interdisciplinaire de 30 à 60 minutes pour tester l’harmonisation de la demande avec l’objectif commercial :
- Posez des questions, par exemple : Comment mesure-t-on la réussite? Qui en profite le plus? Quelles seraient les conséquences de ne pas le faire?
- Utilisez une méthodologie simple, par exemple : la valeur par rapport au travail, afin d’évaluer la demande avant de mobiliser des ressources spécialisées pour en définir la portée.
3. Intégrer les analystes commerciaux ou les responsables de produit dans le processus de la portée
Ces rôles sont importants pour interpréter l’intention en portée exécutable. Les analystes décrivent les flux de travail, les dépendances et les mesures de réussite avant que les équipes TI conçoivent des solutions. Les responsables de produits veillent à ce que les besoins des utilisateurs et les boucles de rétroaction demeurent au cœur du processus de développement. Assurez-vous qu’une personne s’occupe de la transformation de l’idée en un projet prêt à être réalisé.
Un analyste commercial, un responsable de produit ou un architecte de solutions doit animer des séances de travail pour définir les exigences et les répercussions pendant la phase de réception. Cette étape ne devrait pas être repoussée une fois que le développement est déjà en cours.
Au cours de ces ateliers interdisciplinaires, les équipes doivent définir plusieurs éléments clés :
- Les parcours principaux des utilisateurs
- Ce que le produit doit accomplir sur le plan fonctionnel
- Les critères opérationnels liés à la convivialité, l’extensibilité, la disponibilité, la sécurité et la maintenabilité
4. Intégrer des cadres de portée des projets
L’établissement de la portée d’un projet consiste à créer une structure de répartition du travail (SRT). Cette structure décrit tous les travaux requis pour réaliser le projet. La première étape consiste à décortiquer les principaux produits livrables en éléments plus petits et gérables pour s’assurer qu’aucun travail essentiel n’est négligé. Cette étape comprend la définition de la portée, l’identification des principaux produits livrables et leur répartition en lots de travaux.
Lors des projets de développement de logiciels, les produits livrables sont souvent représentés par des caractéristiques qui sont regroupées en épopées. Ensuite, chaque épopée est divisée en scénarios utilisateurs, qui agissent comme sous-livrables ou lots de travaux. Pour soutenir l’exécution à l’échelle opérationnelle, ces scénarios sont regroupés en activités et tâches, souvent gérées au moyen d’outils de gestion de projet.
Une fois votre SRT terminée, vous obtenez une idée claire de l’ensemble de la portée des travaux. Elle vous permet d’établir des estimations de temps et de coûts. Vous pouvez ainsi prendre des décisions éclairées avec les intervenants sur les éléments à inclure, en fonction du budget et des délais impartis. À cette étape, l’établissement des priorités devient essentiel.
Un outil utile à cette fin est la méthode MoSCoW (en anglais seulement). Il s’agit d’un cadre d’établissement des priorités qui aide à classer les exigences en quatre groupes :
- Indispensables : points essentiels à la réussite du projet; sans ces éléments, le projet est considéré comme un échec.
- Essentiels : points importants, mais non cruciaux. À inclure si le temps et les ressources le permettent.
- Souhaitables : points qui pourraient être faits, mais qui ne sont pas nécessaires. Habituellement inclus s’il y a des ressources disponibles.
- Non prioritaires : points exclus de la portée actuelle, mais susceptibles d’être envisagés ultérieurement.
L’utilisation de la méthode MoSCoW en conjonction avec votre SRT permet de s’assurer que la portée est réaliste, qu’elle correspond aux objectifs commerciaux et qu’elle est réalisable dans les limites des contraintes, tout en gérant les attentes des intervenants.
Exemple réel : une entreprise manufacturière simplifie les demandes de TI
Une entreprise manufacturière mondiale a trouvé que 38 % de ses demandes de projet internes ont mené à des mises en œuvre partielles ou à des tâches en double. Après la mise en place d’un « tableau de réception numérique des demandes liées à la valeur », elle a effectué ce qui suit :
- Réduire de 42 % la durée du cycle entre l’idée et la portée validée.
- Réduire les travaux de reprise grâce à l’harmonisation plus rapide des intervenants.
- Réorienter la priorité qui était sur les travaux en attente vers des projets dont le RCI est clair. Ainsi, 1,2 million de dollars de travaux à faible valeur ont été éliminés au cours de la première année.
Gouvernance sans bureaucratie : concilier alignement et agilité
L’un des mythes les plus répandus sur la transformation numérique est que la gouvernance ralentit le processus. Ce n’est pas la gouvernance qui est un frein, mais plutôt la bureaucratie déguisée en gouvernance. Quand elle est exécutée correctement, la gouvernance devient un accélérateur. De plus, elle oriente les bons projets tout en filtrant les projets mal harmonisés ou peu clairs sans délai.
Pour favoriser la rapidité sans sacrifier le contrôle, il faut une gouvernance souple et à forte incidence. Voici comment l’appliquer dès la réception des projets et dans l’établissement des priorités :
- Déterminer clairement ce qui est approuvé et pourquoi.
- Créer une responsabilité quant à l’harmonisation stratégique.
- Permettre des cycles de décision rapides pour les travaux à faible risque et à RCI élevé.
- Parler des compromis en toute transparence, plutôt que d’en faire des décisions secrètes.
- Encourager l’expérimentation dans des paramètres sûrs.
Tirer parti de la clôture du projet pour renforcer la portée future
La gouvernance se poursuit au-delà de l’approbation du projet. La phase de clôture est une occasion précieuse de recueillir des renseignements qui serviront directement de base à la façon dont les projets sont définis et à la manière de déterminer les priorités parmi eux. Quand les équipes prennent le temps de réfléchir aux résultats, aux défis et à la rétroaction des intervenants, elles jettent les bases d’une réception de projet plus précise et harmonisée.
Les examens de clôture doivent porter sur les aspects suivants :
- Dans quelle mesure la portée initiale a soutenu les objectifs commerciaux.
- Quels changements de portée ont eu lieu et ce qui les a déclenchés.
- Quand les estimations du temps, des ressources ou des travaux ont manqué la cible.
- Quels risques ont émergé et comment ils ont été gérés.
- La rétroaction reçue des utilisateurs et des intervenants
Ces renseignements aident à peaufiner les modèles de réception, à améliorer les prévisions et à réduire l’ambiguïté dans les initiatives futures. Le fait de traiter la clôture comme un élément stratégique permet de s’assurer que chaque projet contribue à la prise de décisions plus solides et plus éclairées sur l’établissement de la portée.
Dernier point à retenir : vous ne pouvez pas livrer ce que vous n’avez pas défini
La transformation numérique repose sur une réduction rigoureuse de l’ambiguïté. La clarté à l’étape de la réception et de la détermination de la portée n’est pas de la bureaucratie, mais plutôt le plan stratégique pour la rapidité. En mettant à niveau les pratiques de réception, les organisations peuvent accélérer la prestation des services, obtenir de meilleurs résultats et accroître la confiance entre les TI et les entreprises. Communiquez avec nous pour découvrir comment nous pouvons vous aider à définir la portée de vos prochains projets de TI.